by Jay Lee, BA @weperson
스타트업에게 직원 생애주기란 어떤 의미인가요?
직원은 여전히 회사의 핵심 자산 중 하나입니다. 특히 인재의 지적 활동을 중심으로 생산성이 증대되는 지식산업 기반 스타트업일수록 이 말을 더 잘 이해할지도 모르겠습니다. 지식 경영의 시대로 더 진입하면서, 회사와 직원의 관계는 점점 더 빠르게 변화하고 있습니다. 저는 개인적으로 이 현상이 단순한 세대론이나 코로나로 인한 비대면 업무환경의 보급이라는 원인만으로 일축될 수 없다고 보는데요. 그 이유는 예전에 동일한 구간(예 10-20년 간)에 일어난 변화와는 본질적인 현상적 차이가 있으며 변화의 폭도 더 크고, 또한 새로운 변인을 발견할 수 있기 때문입니다.
그 중대한 변인 중 하나로 다음과 같은 새로운 기술환경적 상황을 들 수 있습니다. 2000년 초반 닷컴버블 이후로 시장을 지배하는 빅테크 기업들이 등장하더니, 컴퓨터 과학 Computer Science은 진화를 거듭하여 궁극적으로 대부분의 산업계에서 기술기반 기업이 주도권을 가져가는 추세를 불러왔습니다. 쉽게 말해, 다양한 산업권에서 -Tech라는 단어가 조합된 신사업들이 등장하며, 본질적으로 사람이 고유하게 전문화하고 지능화하던 일들조차, 점차 확장이 가능하며 기계 지능과 결합된 방식으로 진화하는 전반적인 현상이 나타났습니다. 소위 기술적 특이점 Technological singularity이 다가옴에 대해 이제는 일상에서도 누구나 쉽게 떠올릴 수 있는 환경이 되었습니다. 그만큼 ‘지능’이라는 인간의, 가장 고유하고 뛰어나다고 취급되었던 속성에 대해 많은 활동이 기술적인 대안으로 제시되거나 혹은 기술과 융합되거나, 더 나아가 영역을 상호 확장하였음을 알 수 있습니다.
다시 돌아가서, 직원이 여전히 회사의 핵심 자산 중 하나이지만, 회사와 직원의 관계가 달라졌다면, 이제 회사는 어떻게 직원관리를 구성해나가야할까요? 한 가지 확실한 것은 회사가 직원의 달라진 생애주기에 다시금 주목해야한다는 점입니다. 산업 환경이 급변한다는 것은 회사와 직원이 모두 더 빠른 변화에 노출된다는 것이고, 이는 직원의 생애주기 또한 변화관리 차원에서 관리되어야한다는 것을 말해줍니다.
그렇다면 우선 오늘날 초기 스타트업의 직원 생애주기에 대해 간략히 이야기해볼까요? ‘직원 생애주기’란 일반적으로 ‘채용, 입사, 개발, 유지, 퇴사’의 전 과정을 아울러 말합니다. 그런데 직원 생애주기에 대해 주목해야할 사실은 미국 노동 통계국이 발표한 다음 수치입니다. "2017년에 6,300만 명 이상이 직장을 바꾸거나 이직했다"(Elder 2018). 2017년 미국 내 고용된 직원 수는 약 1억 6천만 명으로, 이직을 경험한 사람의 비율은 전체 고용인 중 38%에 달합니다. 그 만큼 실제로 회사와 직원은 많은 변화과정에 노출되어 있습니다. 한편 일반적으로 증가한 이직률과 비교해도 스타트업에서의 이직률은 더 높다는 조사결과도 있습니다.
그렇다면 높아지는 이직률은 특히 초기 스타트업 회사에 어떤 영향을 줄까요? 기술기반의 스타트업일수록 재정적 지출의 높은 비중을 인건비에 지출합니다. 또한 초기 스타트업일수록 생존력을 입증하기 위해 적은 인원이 여러 업무를 담당하거나, 적은 시간에 많은 성과를 내야하는 상황인 경우가 많습니다. 이는 즉, 이직률이 일반적으로 높은 환경에서, 스타트업 재직자는 더욱 강한 퇴사의 위험에 노출되어 있다는 것을 말합니다. 초기 스타트업일수록 인건비를 위한 재정과 관리를 위한 시간이 더욱 부족하기 때문입니다. 스타트업에서의 높은 퇴사율은 결과적으로 반복적인 신규입사자에 대한 초기 교육비용, 적응을 위한 지원비용, 채용을 위한 비용 등 지속적으로 인사 측면에 소모적인 지출을 발생시킵니다.
이 뿐만이 아니라, 초기일수록 더욱 중요한 HR 관리체계가 부재한 상황으로 인해, 스타트업 경영진은 앞으로 회사에 다가올 일에 대한 대비나 합리적인 의사결정을 위해서, 혹은 잘 살아남아 성장하고 있는 미래에 다시 과거의 기록 및 증빙이 필요한 경우를 준비기 위해서 등, 기초적인 수준에서조차도 HR 관리체계를 갖출 겨를이 없는 경우가 많습니다. 즉, HR 정보 뿐만 아니라 많은 이벤트들이 조직 내외에 산발적으로 일어나며, 이에 대한 변화 이력을 시간순으로 지속적으로 관리하지 못 하는 경우가 많고, 이로 인해 회사가 앞으로 일어날 일들에 잘 대비하지 못 하며 궁극적으로 스타트업의 경쟁력을 약화하는 원치않는 방향으로 나아갈 위험이 있습니다. 실제로 한경매거진에서 스타트업 CEO 106명을 대상으로 한 설문조사에서, ‘스타트업에서 체계적인 인사관리가 필요하다고 생각하는가’에 대한 질문에 ‘그렇다' (어느 정도 필요하다, 매우 필요하다)고 대답한 비율은 92.4%에 달했습니다.
즉, 좁고 뾰족하게 일하기 쉬운 스타트업일수록, 오히려 인재를 유지 관리하는 데 많은 노력을 기울여야 합니다. 그러므로 단기적인 성과를 중시하는 경향이 있는 초기 스타트업일수록 역설적이게도 더 중장기적이고 직원 한 명 한 명의 생애주기를 지속가능하게 관리하는 측면에서 바라볼 필요가 있으며, 이를 위해 기초적인 인사 관리체계를 서둘러 마련할수록 스스로 경쟁력과 생존력을 확보할 수 있습니다.
그렇다면 스타트업에서 인사 관리를 할 때, 주로 어떤 문제가 발생가능할까요? 이제 스타트업에서 최적화된 인사관리 체계가 부재한 경우 어떤 일들이 발생하는지 예를 들어 보겠습니다.
사례 1
a씨는 IT 인재로 가파르게 성장할 꿈을 안고 A 스타트업의 사업모델과 창업주의 비전에 설득되어 여러 고민 끝에 A 스타트업에 입사하였다. 막상 입사를 하고 보니 내부에서는 리더끼리 서로 성과 다툼이 있었으며 비전에 대한 서로 다른 방법론이 난무하였다. 이로 인해 창업주는 올바른 인사 제도를 장착할 겨를도 없이 사람들 간의 주관적인 이해관계와 판단으로 서로 다툼이 많은 환경 속에서 툭하면 내부 분쟁으로 인한 임직원의 퇴사를 경험하였고, 이에 창업주는 HR 담당자를 급히 고용하여 다급히 빠져나간 인력을 보충하기 위한 채용업무를 맡겼지만, 인재의 안착이 부재한 상황에서 채용에만 힘을 싣는 것에는 한계가 있었다. 이에 대해 a씨는 창업주의 불안정적인 인사경영을 지켜보며 창업주의 비전과 사업모델만으로는 이 스타트업에 미래를 걸기에는 위험하다고 판단하여 마찬가지로 퇴사를 결심하였다.
사례 2
b씨는 B 스타트업을 창업하여 2년 째 운영중이다. 막상 사업을 시작하고 보니 자신의 능력만으로는 풀리지 않는 문제가 많았는데, 특히 경쟁력있는 IT 기술인력을 채용하고 유지관리하는 일이 어려웠다. B 스타트업을 창업할 때 준비했던 사업 진행을 위해 필수적인 기술인력의 인건비가 급증했을 뿐만 아니라 급변한 인력 시장 상황으로 인해 접근 가능한 기술인력 자체가 부족했다. 이 때 지출의 높은 비중을 차지하는 인건비를 안정적으로 마련하기 위해 청년고용지원금, 유연근무, 재택근무에 대한 지원금 등에 지원하는 경우에는, 행정처리할 작업이 많고 복잡한 조건을 맞추기 위해 증빙서류를 마련하는 일 또한 골치가 아팠다. 일단 기술인력을 고용했더라도, 인재의 만족도를 관리해서 인재 고용을 유지하는 방법에 대해서도 항상 고민이 되어, 사업을 대외적으로 성장시키고 확장하는 것에 집중하기 어려운 경우가 많았다.
사례 3
c씨는 C 스타트업 CEO로, 최근 자금을 확보하여 임직원수의 급격한 증가를 경험하였다. 이때 기존 임직원과 신규 임직원의 인사정보를 한 군데에서 일관성있게 기록 관리할 방법이 없어 종종 빠져있는 문서나 정보를 뒤늦게 정리해나가며 부족하거나 업데이트가 안 되어 있는 부분을 일일이 채워나가는 중이다. 또 새로 입사한 직원이 많아지면서 일관성 있게 조직의 제도와 기준을 알리고 관리할 방법이 없어서, 바쁘더라도 반복적으로 이를 전달하는 업무를 진행하고 있다. 이와 동시에 입사한 사람, 퇴사한 사람, 재직중인 사람 모두에게서 쏟아지는 각종 증명서, 행정 서류에 대한 요청을 이메일과 채팅 등으로 처리하면서, 이를 구비하고 발급내역을 기록관리하느라 쉴틈이 없다. 이런 반복적인 행정처리만이라도 자동화할 수 있는 방법이 있다면 편해질 것 같다. 그러다보면 어느새 급여를 이체해야할 시점이 오며 더욱 머리가 아파진다. HR 담당 인력을 채용할까 고민도 했지만, 어차피 직접 관리하고 의사결정해야할 중요한 부분이 대부분이기 때문에 고민중이다. 또한 함께 오래 달려준 직원과 새로 충원된 경력직을 유지하기 위한 보상책과 인사 제도 등, 머릿속으로 구상한 부분은 많지만, 구체적이고 정확한 데이터와 자료를 판단 근거로 얻을 수 있다면 더 잘 할 수 있을 것 같은 아쉬움이 든다.
위 세 가지 사례를 통해 알 수 있듯이, 스타트업의 각 구간마다 적절한 인사 관리의 부재는 다양한 어려움을 초래합니다. 아마 많은 스타트업 관계자나 경영진이 이에 대해 공감할텐데요. 많은 고민을 하고 대책을 강구해볼수록 사람들과 관련된 복잡한 문제는 모든 조직마다 해결책이 서로 다르고 더 풀기 어려운 숙제일 것입니다. 인사관리의 첫 단추를 이야기해보자면, 아마도 사실에 대한 정확하고 꾸준한 기록, 기록을 바탕으로 한 상시 상호합의, 기초 컴플라이언스 준수가 될 것입니다. 꾸준한 기록관리는 다양한 이해관계가 존재할 수 있는 스타트업 내부 운영시 혹시 모를 분쟁을 막아줄 단초가 되어주며, 인건비 거품을 줄여줄 행정 증빙 자료 마련을 수월하게 해줍니다. 또한 인재 유치 및 유지 시, 각 직원들이 직접 고민하고 의견을 제시한 개인별 맞춤 보상과 만족도 높은 인사제도 마련을 위해서도 기록과 커뮤니케이션은 중요합니다. 시간의 흐름 상 입퇴사의 많은 변화가 발생하더라도, 기초 컴플라이언스를 준수할 수 있는 기본자료를 마련하는 것은 운영의 안정성과 직원의 만족도를 높여줍니다. 또한 핵심 경영진이, 직원이 자율적으로 관리한 인사 관련 정보를 바탕으로 조직 운영 정책을 고민하는 것이 가능해진다면, 직원과 직접 소통하는 수준의 더욱 투명하고 합리적인 의사결정 구조를 마련할 수 있습니다.
스타트업에서 성과 리뷰, 어떻게 해야하나요?
우선 성과에 대해 회사나 팀, 개인의 관점에서 잘 정의하는 과정이 필요합니다. 이 때 단순히 성과, 즉 기대되는 성과에 대해 단발적으로 정하기에 앞서서, 회사가 바라보는 비전이나 이에 도달하기 위한 미션을 잘 구성할 필요가 있습니다. 비전과 미션을 잘 구축한 후 이에 잘 어울리는 핵심 목표 및 성과를 정하고 측정하기 위해, 초기 스타트업에서 자주 활용되는 방법론 중 하나로 OKR 방법론이 있습니다. OKR이란, Objectives and Key Results라는 뜻으로, 조직이 바라보는 목표와 이를 도달하면 얻게 될 예측가능한 결과를 수립하는 방법론을 말합니다. 구글에서 시작되어 많은 실리콘밸리를 비롯한 스타트업에서 해당 성과관리 방법론을 사용해왔는데요. OKR은 빠르게 변화하는 회사에 적합하여 스타트업계에서 인기가 있어왔습니다. 주로 회사는 연간 및 분기별 목표를 설정하고 각각에 대해 3~5개의 핵심 결과를 설정하며, 목표는 정성적이지만, 주요 결과는 측정 가능하다는 점에서 좋습니다. 조직이 주관적인 목표를 달성하기 위해 수행해나가야할 일들을 명확하게 파악할 수 있으므로, 강한 추진력과 실질적인 목표도달에 도움이 됩니다. 최근에 구글의 CEO 순다 피차이가 이 중 일부 변화를 추진한 것이 화제가 되기도 했습니다. 순다 피차이는 초기 기업의 폭발적인 성장에 도움을 준 방법론인 OKR에 장기적 관점을 도입하여 결과적으로 구글의 인력을 2배 늘리고, 구글의 모기업 Alphabet의 가치를 3배 늘렸습니다. 아마도 구글의 경우, 폭발적인 성장 이후 더 장기적 관점을 갖도록 변화하는 때가 와서 그럴 것입니다.
특히 초기 스타트업에게 실질적이고 즉각적인 성과는 생존과 직결되는 만큼, 회사 및 팀, 개인의 목표를 수립하고 효과적으로 이를 달성하기 위해 제도를 마련하는 것은 무척 중요합니다. 또한 이를 직원 생애주기 관점에 놓고 돌아보는 경우, 단순히 수동적으로 회사나 팀의 목표에 가담하는 것보다 개인의 목표가 결과적으로 어떻게 팀과 회사 안에서 인터랙션을 일으키며 궁극적으로 더 많은 사람들에게 어떻게, 얼마나 효과를 일으키는지 스스로 살펴보는 기회를 제공한다는 것을 알 수 있습니다. 그러므로 각 개인이 직접 목표 수립부터 세밀한 수행 과제, 또 수행된 방법론이 팀과 회사, 더 나아가 세상에 어떤 영향을 주고 받았는지를 수시로 살펴보는 것이야말로, 회사의 지속가능한 성장 전략 그 자체이며 스타트업의 경우 지속가능한 직원생애주기에 맞물리는 성장 계획을 구체화할 수 있는 발판이라고 할 수 있습니다.
그렇다면 좋은 스타트업은 어떻게 내부 커뮤니케이션을 최적화하고, 성과에 대해 객관적이고 정성적으로 파악할까요? 큰 조직일수록 어느 정도 조직에 맞춘 리뷰 제도가 이미 형성되어 있을 가능성이 높습니다. OKR을 전파한 구글은 이에 따라 기존에 연간 2회였던 성과 리뷰를 최근 연 1회로 간소화했습니다. 그 대신 수시 피드백 제도 GRAD(Googler Reviews and Development)를 강화했습니다.
그러나 초기의 작은 스타트업일수록 더욱 유연하고 복잡하거나 인터랙션이 많은 과정이 진행될 수 있습니다. 이 과정은 물론 어려운 일인 만큼, 초기 스타트업에게는 오히려 중대하고 유리한 구간이라고 할 수 있습니다. 장기적으로 핵심적인 조직의 문화와 정책을 수립 가능한, 비교적 조직이 소규모이고 구조적으로 유연한 시기이기 때문입니다. 따라서 초기 스타트업의 경우 리뷰가 가능한 성과의 기준과 회사, 팀 및 개인의 목표를 수립하고 여기에 참여하는 제도를 안착시키는 과정이 기초적으로 선행된 후, 셀프 리뷰를 비롯한 확장 가능한 리뷰 시간을 가져서 제도를 최적화해나갈 수 있습니다. 목표를 수립하고 상시 개선해나가는 과정에서 기존에 수립한 기준이나 목표도달 과정에서 부족한 지점이 있었는지를, 참여한 사람들이 투명하게 리뷰함으로써 더 나은 다음 단계로 나아갈 때 구체화할 수 있기 때문입니다. 그러므로써 조직은 상시 리뷰에서 더 넓고 장기적이며 간소화된 리뷰 과정으로 나아갈 수 있습니다. 초기에 성과 제도에 대해 핏을 맞추고 상호 리뷰를 통해 안착해나간 방향성이 실제로 조직 내에서 안정화하며 빛을 발하는 과정을 거치기 때문입니다.
초기 스타트업에게 간략하더라도 명확하고 모두와 공유된 성과 정책 수립 및 리뷰 과정은 이처럼 필수적입니다. 나중에 도입할수록 관리해야할 범위가 훨씬 넓어지며 더 많은 노력을 소요합니다. 5인 이상으로 구성된 초기 스타트업이 초기 정책을 수립해두지 않으면, 곧 다가오는 인사 고과, 보상 정책, 직무 조정 등 스타트업이 다음 단계로 나아갈 때 발생 가능한 모든 인사 관련 활동이 충분한 근거와 계획없이 갑작스럽게 이루어질 수 있습니다. 초기 스타트업일수록 함께 건전하고 도달 가능한 목표를 설정하여 이를 바탕으로 모두의 참여를 위해 상시 의논하는 과정은 중요합니다. 또한 이 과정을 단순히 구두로 끝내는 것이 아니라, 기록하고 시간에 따라 변화를 관리하는 것이 더욱 좋습니다. 추후 그렇게 정착한 스타트업은 대외적으로도 더 훌륭한 퍼포먼스를 내고 가치를 인정받을 수 있습니다.
비즈니스의 컨택스트를 충분히 고민하고, 창업할 당시와 달라졌다면 시기에 따라 이를 잘 반영해보세요. 또한 이 과정에서 발생하는 변화와 직원 경험 Employee Experience을 기록하고 직원 생애주기에 걸친 상호 잘 합의된 기여와 보상을 관리해보세요. 이 과정에서 더 나은 개인의 성장과 더 건전한 팀, 회사의 성장이 실현됩니다. 직원은 이 과정에서 단발적인 보상보다는 앞으로 그려질 본인의 계획과 잘 맞물리는 자기 계발을 계획할 수 있고, 이로 인해 그 스타트업에서 스스로 몰입하고 동기부여할 수 있습니다. 이러한 종합적 관점을 갖추었을 때, 직원에 대한 총 보상이 관리 가능합니다.
이제 스타트업에게 잘 맞는 목표수립과 성과리뷰를 가볍게 시작하고 더 잘 지속해보세요.
스타트업에서 “당장, 지금”을 외칠 때가 많습니다. 행동하기에 ‘지금'보다 더 나은 때는 없기 때문이죠. 한편으로 “지금, 그리고 계속"을 생각하는 조직이라면 당연히 지금 뿐만 아니라 더 먼 미래에도 가치를 제공할 수 있는 성장을 이룰 수 있을 것입니다. 이처럼 작은 규모임에도 나름대로의 이유로 인해 경직되거나 다음을 준비하기 어려울 수 있는 초기 스타트업에게, 유연하고 변화를 잘 받아들이면서 상호 이익을 줄 수 있는 조직문화를 도입하는 것은 장기적 생존과 더 큰 가치 창출을 위한 초석입니다. 처음부터 소중한 자산인 인재를 위해 가장 기초적인 인사 관리의 기본을 지키고, 지속적으로 우수 인재의 영입 뿐만 아니라 유지관리에 신경써야하며, 이를 위해서는 처음부터 안정적이고 진솔한 조직 문화를 구성해나가고 이를 상시 개선하고 관리하는 일을 놓쳐서는 안 됩니다. 이렇게 끈기를 가지고 인사 관리의 기초를 마련하여 유지 관리하면, 개개인 직원의 조직에 대한 만족도는 함께 지속 성장할 수 밖에 없으며, 이로 인해 변화에 맞물린 직원 생애주기를 통한 실질적인 만족과 성숙해지는 기여를 통해, 전반적인 경영성과로 돌아옵니다.
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Reference :
Elder, E. (2018, 05). Embrace the changing tides of HR and the employee relationship economy era. HR Strategy and Planning Excellence Essentials
미국 노동 통계국, “69.5 percent of people who worked in 2017 worked full time, year round”, https://www.bls.gov/opub/ted/2018/69-point-5-percent-of-people-who-worked-in-2017-worked-full-time-year-round.htm
Inc.com, “Google CEO Sundar Pichai Broke the Rules on OKRs. Why It Worked.”, https://www.inc.com/nicholas-sonnenberg/google-ceo-sundar-pichai-broke-rules-on-okrs-why-it-worked.html
protocol.com, “Google simplifies performance reviews. Is your company next?”, https://www.protocol.com/bulletins/google-performance-reviews