일하는 방식에 대한 합의 (aka 올바른 조직문화 만들기)
OKR 프레임워크는 성과 중심의 문화를 가지고 있거나 지향하는 조직에 있어서는 강력한 도구가 될 수 있습니다. 하지만 잘못된 맥락에서 사용할 경우 조직과 구성원의 사기에 부정적인 영향을 줄 수가 있습니다.
초기 스타트업의 경우 어느날 갑자기 성과관리를 한다거나 OKR을 도입할 것이다라고 하면 일단 구성원 사이에서 변화에 대한 저항이 발생할 수 있습니다. 우리를 뭔가 쪼을려고 하는 것인가? 보상이나 인사 불이익과 연결 지을려고 하는 것인가? 등등 말이죠.
OKR 도입에 대한 필요성에 대해서는 도입 전 그 필요성과 철학에 대한 공유가 반드시 선행되어야 할 뿐더라 우리 조직의 준비도 역시 사전에 들여다 볼 필요가 있습니다.
성과관리는 단순 하나의 제도가 아니라 조직문화, 일하는 방식과 매우 밀접하게 연결되어 있다는 것을 명심해야 합니다.
OKR 도입을 위한 준비도 체크리스트
우리 회사가 명확한 비전을 가지고 있다. 도전과 위험을 권장하고 실패를 용인하는 문화가 있다. 권한 위임이 잘 되어 있다. 수평적이고 자유로운 소통 문화를 가지고 있다.또한 OKR을 제대로 활용하고자 한다면 아래의 철학에 대한 동의가 있어야 할 것입니다.
평가와 보상을 위해 OKR을 사용하지 않는다. 보너스가 아니라 정렬, 집중, 실행에 관한 것입니다. 개인 OKR을 따로 만들지 않는다. 대신 회사와 팀에 집중한다. 가능하면 OKR을 사람 중심으로 만들지 않는다. (CEO의 OKR, CMO의 OKR 등) 사람 중심의 OKR은 보통 고객에게 좋은 것이 아니라 관리자에게 좋은 쪽으로 치우치게 마련입니다. 또한 도전적인 목표보다는 달성 가능한 목표로 수립되는 경향이 있습니다.